Ghid de Investitii
JUL 14
2015

Cativa baieti intr-un garaj

Publicat de in cu 0 comentarii

Este frumoasa ideea ca niste baieti pasionati s-au inchis intr-un garaj, au muncit enorm si au construit o firma de success.  Suna  putin a cliseu, dar chiar se intampla, iar exemplele vin mai ales din SUA. In Europa, si mai ales in Romania, foarte putini oameni se pot dedica unei idei care sa le acapareze complet viata pentru cativa ani sau mai mult. Noi avem nevoie de viata personala, de muzee, sa traim sanatos, sa mergem la concerte si sa ne zdruncinam cat mai putin. Este greu sa inoti impotriva curentului, dar daca reusesti ai un mare avantaj competitiv. Ma gandesc cum iti creezi un avantaj in Japonia, unde oamenii muncesc in mod curent peste 60 de ore pe saptamana.

Si este clar vorba nu numai de cantitatea de munca, ci si de dedicare, focus, energie canalizata spre acel obiectiv unic si o viata mult simplificata din toate celelalte puncte de vedere. Mereu am avut impresia ca Warren Buffett a reusit mai mult prin dedicarea fata de munca decat prin inteligenta. Evident ca este sclipitor, dar sunt multi oameni cu un IQ foarte mare care s-au pierdut pe drum.

In acest spirit al muncii cu pasiune pentru o idee de business, am fost impresionata de o carte pierduta prin biblioteca: “High Stakes, no prisoners”, de Charles Ferguson. Este o poveste de succes despre o firma start-up de software, numita Vermeer Technologies, care a fost construita si apoi vanduta lui Microsoft in anii ’90, atunci cand infloreau tehnologiile internet. Este scrisa de fondator, un om care se pare ca a avut toate ingredientele necesare pentru a reusi.

Tot procesul de la infiintarea firmei si pana la vanzarea ei pentru suma de 130 milioane de dolari s-a desfasurat in perioada aprilie 1994 – ianuarie 1996. In vara lui 1993 Ferguson a avut ideea de produs si apoi si-a gasit un partener mai tehnic cu care a pus bazele firmei in primavara anului urmator. Ideea a fost regandita si s-a renuntat la 2/3 din varianta initiala, deoarece era prea tarziu pentru ea: World Wide Web ajunsese deja in piata, iar ei vroiau initial sa creeze ceva asemanator. Au angajat primii oameni si au inceput realizarea produsului; au obtinut 4 milioane de dolari de la niste investitori de tip venture capitalists; au finalizat prima versiune a produsului FrontPage si la scurt timp l-au vandut, in urma unor negocieri complicate. Ulterior, FrontPage a devenit un standard in dezvoltarea de website-uri.

Charles Ferguson avea in jur de 40 ani si nu era foarte tehnic, in sensul ca nu scria cod. Insa a inteles suficient de bine domeniul incat sa sesiseze oportunitatile din piata si sa vina cu o idee inovatoare, dar care in acelasi timp sa se muleze pe tehnologiile existente, mai ales cele Microsoft, care deja dominau piata. Au facut si alti antreprenori produse care erau interesante in sine, dar au creat niste sateliti rataciti si prea independenti. Fondatorul firmei Vermeer avea background in matematica si stiinte politice, experienta in mediul academic si consultanta, si se considera suficient de versat pentru discutiile cu diversii parteneri de afaceri. Dar s-a dovedit ca lumea business inseamna ape tulburi cu multi rechini.

De la inceput au stiut ca vor fi nevoiti sa lucreze contra cronometru, pentru ca in domeniul tehnologiei internet lucrurile se miscau foarte repede. Chestiunea cheie era sa fii cu un pas inainte celorlalti, pentru ca la un moment dat, mai degraba mai devreme decat mai tarziu, faceau si altii un produs similar. Si norocul a fost ca marele gigant Microsoft a fost putin adormit: Bill Gates avusese o perioada de relaxare si nu a vazut venind marele val cu internetul.

Erau numerosi baieti brilianti prin garaje care lucrau de zor la produse in anii ’90, doar ca multe astfel de echipe erau formate din oameni foarte tineri de la A la Z, adica inclusiv fondatorii sau CEOs. Erau prea increzatori, ceea ce inseamna ca le lipsea prudenta atat de necesara intr-un domeniu in care proprietatea intelectuala este cheie. De asemenea, nu aveau experienta tehnica necesara pentru a face produse cu arhitectura solida si flexibila care sa aiba potentialul de a deveni complexe si de a se imbina cu tehnologiile existente. Ferguson a avut inspiratia sa-si formeze o echipa de oameni foarte buni si foarte experimentati, care desi nu mai erau la prima tinerete aveau inca foamea de a reusi: multi dintre ei lucrasera si avusesera actiuni in start-up-uri care nu fusesera suficient de inspirate incat sa reuseasca, asa ca nu adunasera prea multi bani. Echipa de inceput, inclusiv fondatorii, au pornit la drum fara sa castige nimic in prima perioada si unii dintre ei faceau fata cu greu cheltuielilor personale. Ferguson si-a pus in joc toti banii. Trebuie sa iti pui putin imaginatia la bataie ca sa iti dai seama ce inseamna cu adevarat ca la 40 de ani sa iti risti toate economiile si sa muncesti nebuneste intr-o initiativa cu sanse mari de esec.

La inceput nu au lucrat intr-un fel de garaj, ci fiecare de acasa, ceea ce este mai rau, pentru nu exista comunicare si nici motivare reciproca. Echipa a fost bine aleasa, pentru ca in final au construit un produs foarte bun. Insa intre timp a fost necesara o finantare serioasa si aici au intervenit venture capitalists. Acestia aveau interesul ca in momentul investitiei sa faca o evaluare cat mai modesta a firmei, astfel incat ei sa cumpere o bucata cat mai mare cu bani cat mai putini. Iar antreprenorii se aflau intr-o nebuloasa totala, intrucat ei nu stiau valoarea reala, mai ales intr-un stadiu intermediar al dezvoltarii produsului. Trebuie sa discuti cu cat mai multi investitori, sa faci mai multe runde de negocieri; este un joc al nervilor.

Intr-un stadiu ulterior, a fost nevoie de noi fonduri si aveau la dispozitie mai multe variante: o noua infuzie de capital de la venture capitalists, listarea la bursa sau vanzarea catre un competitor. S-a ales ultima varianta, insa jocul cu competitorii era foarte periculos, pentru ca acestia puteau alege sa ii distruga decat sa ii cumpere, mai ales daca in timpul negocierilor reuseau sa inteleaga produsul respectiv suficient de bine incat sa inceapa sa dezvolte singuri ceva similar. Un mamut de tipul Microsoft avea competenta si forta financiara necesara, precum si profilul moral de pradator incat sa omoare orice competitor.

Am mentionat mai devreme proprietatea intelectuala. Domenii precum tehnologia informatiei sau biotehnologia sunt foarte profitabile si tocmai de aceea toata lumea vrea sa fie acolo. Chiar si o firma mica din aceste domenii trebuie sa isi protejeze ideile inovatoare cu o armata de avocati, multiple contracte si o prudenta paranoica a antreprenorilor. Aceste firme au nevoie de finantare serioasa in primii ani, cand fac intens cercetare si dezvoltare dar nu prea produc bani, iar cele naive pot fi pacalite de potentialii investitori. Ei pot pretinde ca sunt interesati sa cumpere o parte din firma, sa solicite in acest scop o prezentare a produselor, ca ulterior sa plece cu ideile si puna bazele unei firme asemanatoare.

Alt aspect dificil legat de prezenta unor venture capitalisti in actionariat este ca acestia incearca uneori sa impuna idei cu care antreprenorul nu este de acord. Este cosmarul tuturor antreprenorilor, insa de multe ori sunt infranti, pentru ca ceilalti detin pachetul majoritar. In cazul firmei Vermeer, finantatorii au dorit un alt CEO decat antreprenorul. Ferguson l-a ales chiar el pe noul CEO, fiind presat de timp si “ajutat” de niste recomandari subiective, iar alegerea a fost cat se poate de proasta: la conducere a aparut un individ incompetent, care a stricat negoierile initiale avansand un pret mult prea mic si care a castigat o avere dupa cateva luni petrecute in firma. Insa ceea ce mi s-a parut interesant in aceasta parte a povestirii este faptul ca Ferguson nu a incercat sa il schimbe pe CEO, pentru ca ar fi introdus un factor suplimentar de stres intr-un moment cand situatia era si asa greu de controlat.

Surprizele placute si mai ales neplacute apareau incontinuu si era nevoie de reactii foarte spontane. Insa este impresionant cum in ciuda presiunii Ferguson reusea sa se mentina in cadrul unei strategii inchegate. Dezvoltarea produsului, protejarea lui fata de competitie, vanzarea de catre potentialii finantatori/ cumparatori, motivarea colaboratorilor – toate solicitau atentia lui si se cereau bine cantarite si armonizate.

Cartea contine multe explicatii interesante despre acordarea de optiuni pe actiuni (stock options) sau actiuni restrictionate (restricted shares) echipei initiale a unui start-up sau directorilor. Este un subiect aprins mai ales in SUA, pentru ca in conditiile in care multa lume este de acord cu furnizarea unor astfel de stimulente oamenilor care muncesc intens intr-un start-up nelistat la bursa, parerile sunt foarte negative in cazul directorilor din firmele mari si listate. Acesti oameni castiga sume imense chiar si atunci cand sunt incompetenti, mai ales daca fac cateva manevre corporatiste care duc la cresterea pretului actiunii.

In general, nu as recomanda investitiile in start-up-uri de tehnologie, la bursa sau ca business angel, pentru ca rata de esec este foarte mare. O solutie ar fi sa investesti intr-un pachet mai mare de firme, chiar intr-un index de tipul Nasdaq, intr-un moment cand este subevaluat. In acest fel, iei la pachet firme mari sau mici, castigatoare sau nu. Media poate fi buna, pentru ca este un domeniu in care castigatorii urca enorm.

Recomand cartea “High Stakes, no prisoners” pentru ca este o poveste de success foarte consistenta, cu multe fapte si pilde. Dupa ce analizezi mai mute astfel de “cazuri”, ajungi sa recunosti aproape intuitiv o firma care este condusa in directia buna. Asa ca nu ezitati sa cititi cat mai mult despre firmele de top si oamenii care au stat la baza lor.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>